Albert Lin

Le 9 juillet 2026, l’ACIFA a organisé un webinaire intitulé Le paysage financier canadien dans un monde de plus en plus complexe : Une discussion informelle en ligne de l’ACIFA avec Sonia Baxendale, présidente-directrice générale du Global Risk Institute. Le directeur général de l’ACIFA, Keith Martin, a entamé le webinaire en remerciant tous les participants et en présentant l’analyste principale en recherche et stratégies de l’ACIFA, Robyn Jennings. À son tour, elle a présenté Sonia Baxendale, présidente et directrice générale, du Global Risk Institute (GRI).  

Outre ses fonctions de présidente et directrice générale du GRI, M^me Baxendale a une vaste expérience en tant que cadre supérieure et cadre non exécutive dans le secteur mondial des services financiers. Administratrice active, elle siège aux conseils d’administration de la Banque Laurentienne, de Definity Financial Corp. et d’Intermediate Capital Group. Avant de rejoindre GRI, Sonia a occupé des postes de direction au sein de la CIBC, notamment celui de première vice-présidente exécutive et de présidente de CIBC Retail Markets, où elle a dirigé les services bancaires aux particuliers et aux entreprises ainsi que les activités de gestion de patrimoine. Avant de rejoindre la CIBC, elle a occupé divers postes chez American Express Canada et chez Saatchi & Saatchi.    

M^me Baxendale est diplômée de l’Université de Toronto, où elle a reçu le prix de distinction parmi les anciens élèves du Victoria College en 2017. Elle a été classée parmi les 100 femmes les plus influentes du Canada pendant trois années consécutives et a été intronisée au Temple de la renommée des femmes les plus influentes du Canada en 2010. En 2000, elle a été désignée comme l’un des 40 Canadiens performants de moins de 40 ans.  

Après avoir présenté M^me Baxendale, R. Jennings a souhaité la bienvenue à plusieurs invités de marque, notamment les 14 entreprises membres et les 13 entreprises associées de l’ACIFA; des associations sectorielles connexes, telles que l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes et l’Association canadienne de l’assurance voyage; et des représentants de divers organismes de réglementation des assurances et des services financiers ainsi que d’organismes de réglementation, dont les suivants : 

• Alberta Insurance Council  

• Autorité des marchés financiers  

• British Columbia Financial Services Authority  

• Gouvernement de la Colombie-Britannique  

• Ministère des Finances de la Colombie-Britannique  

• Insurance Council of BC  

• Association des banquiers canadiens 

• Association canadienne des assureurs par marketing direct  

• Organismes canadiens de réglementation en assurance 

• Agence de la consommation en matière financière du Canada  

• Autorité ontarienne de réglementation des services financiers  

• Insurance Council of Manitoba 

• Commission des services financiers et des services aux consommateurs du Nouveau-Brunswick  

• Ombudsman des assurances de personnes 

• Financial and Consumer Affairs Authority of Saskatchewan 

• Gouvernement de la Saskatchewan 

R. Jennings a commencé le webinaire en invitant M^me Baxendale à présenter le GRI et ses principaux mandats. Le GRI a été fondé à la suite de la crise financière de 2008 par Mark Carney, alors gouverneur de la Banque du Canada, et Jim Flaherty, ancien ministre fédéral des Finances. L’objectif était de renforcer les compétences et les capacités en matière de gestion des risques afin de positionner Toronto et l’Ontario en tant que pôle d’excellence, qui serait ensuite étendu au-delà du secteur financier. Le GRI est passé de 13 à 52 membres, parmi lesquels figurent des banques, des compagnies d’assurance, des coopératives de crédit, des fonds de pension, plusieurs sociétés d’État et des établissements d’enseignement, réunissant ainsi les milieux universitaires, les pouvoirs publics et le secteur privé.  

Le GRI repose sur la recherche, tant interne qu’externe, ainsi que sur la formation. Le GRI s’est forgé une réputation grâce à sa capacité à rassembler des points de vue divers, notamment ceux des pouvoirs publics, des partenaires en matière de réglementation et du secteur privé, sur des enjeux majeurs et les risques émergents.  

On a demandé à M^me Baxendale en quoi l’environnement de risque auquel sont confrontées aujourd’hui les institutions financières canadiennes diffère fondamentalement de celui d’autrefois. Avant la crise financière de 2008, la plupart des risques étaient considérés comme financiers (marché, liquidité, crédit, etc.). Après la crise, l’attention s’est portée sur les risques non financiers, tels que les risques opérationnels, de conduite et de conformité. M^me Baxendale a expliqué qu’aujourd’hui, la différence fondamentale dans l’environnement de risque au Canada réside dans la complexité, la rapidité et l’interdépendance des risques actuels. Auparavant, les risques étaient gérés de manière isolée. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Elle a cerné les trois principaux risques sur lesquels les membres du GRI se concentrent le plus : l’incertitude économique, les événements géopolitiques et les percées technologiques. Ces trois domaines ont une incidence générale sur l’environnement de risque dans l’ensemble des institutions financières.  

Les liens entre ces risques se sont accentués ces dernières années. La technologie agit comme un amplificateur en ce qui concerne les risques : elle joue un rôle démesuré, tant positif que négatif. On peut affirmer que les domaines les plus visiblement touchés sont le cyberespace et les questions liées à la cybersécurité.  

R. Jennings a fait remarquer qu’une des réalités de l’environnement de risque actuel est que les institutions financières sont amenées à tenir compte de l’incertitude croissante dans leur planification stratégique à long terme. Elle a ensuite demandé à M^me Baxendale quelles forces externes, selon elle, exerçaient aujourd’hui la plus grande influence sur la prise de décision stratégique, et comment les organisations s’y adaptaient. L’incertitude géopolitique, la fragmentation des politiques, la volatilité économique, l’évolution technologique rapide et les pressions liées à l’accessibilité financière sont les principales forces qui façonnent la planification stratégique à long terme. Tous ces facteurs échappent toutefois au contrôle des organisations. Que pouvons-nous donc faire? Les institutions financières doivent évoluer au-delà des cadres de contrôle classiques. L’une des approches consiste à donner la priorité à la résilience opérationnelle. Le succès ne se mesurera pas nécessairement à la capacité d’une organisation à anticiper la prochaine crise ou le prochain risque, mais à son niveau global de préparation et d’adaptabilité. Une gouvernance rigoureuse joue un rôle à cet égard.     

Qu’est-ce qui distingue les organisations qui gèrent efficacement les risques de celles qui se contentent d’y réagir? Tout cela nous ramène à la question de la préparation. Les organisations les plus solides reconnaissent que les risques externes ne peuvent être ni évités ni maîtrisés. Plutôt que de chercher à éliminer l’incertitude, elles intègrent dans leurs dispositifs de contrôle la résilience, la flexibilité et des capacités décisionnelles adéquates. Une gouvernance rigoureuse et des responsabilités claires jouent également un rôle essentiel. Dans un monde de plus en plus dépendant de la technologie et de l’intelligence artificielle, il est essentiel que les organisations définissent clairement qui est responsable de quoi et où se situe le pouvoir décisionnel. La responsabilité de la direction générale découle de la prise de conscience, par les organismes de réglementation, de la nécessité de définir plus clairement, au sein de l’organisation, qui prend réellement les décisions. L’analyse de scénarios constitue un autre facteur déterminant. Pour mener à bien une analyse de scénarios, les organisations doivent envisager de manière globale et créative les répercussions secondaires et tertiaires. Il est essentiel que les organisations disposent d’un processus transparent et rapide d’examen approfondi et de transmission à l’échelon supérieur. Les grandes institutions financières disposées à écouter des points de vue divergents auront plus de succès que celles qui résistent au changement ou aux examens approfondis. M^me Baxendale a invité les organisations à adopter des plans de gestion de crise clairs et suffisamment flexibles pour s’adapter aux changements environnementaux. Les institutions financières doivent avoir le courage d’apporter des modifications lorsqu’elles se heurtent à des obstacles.  

R. Jennings a ensuite demandé à quoi ressemblait concrètement la responsabilité en matière d’intelligence artificielle (IA). M^me Baxendale a expliqué que la responsabilité est accrue lorsqu’il est question d’IA. La responsabilité doit s’exercer verticalement : les communications doivent être diffusées dans l’ensemble des structures hiérarchiques et organisationnelles afin que la prise de décision et l’orientation soient claires. L’IA n’est plus un domaine cloisonné, car la technologie n’est plus réservée à des services spécifiques. La technologie facilite désormais de nombreux aspects des activités. C’est pourquoi l’IA intervient souvent dans les décisions stratégiques ou organisationnelles. La responsabilité exige de la clarté : une décision reposant sur l’IA relève-t-elle du domaine opérationnel ou des fonctions de soutien? Qui est chargé de prendre les décisions stratégiques, par opposition aux décisions technologiques?  

Le marché immobilier reste une priorité importante tant pour les décideurs politiques que pour le secteur. R. Jennings a demandé à M^me Baxendale, alors que les institutions sont confrontées à des difficultés d’accessibilité financière, à un ralentissement de la croissance et à l’évolution des conditions du marché, où elle voyait émerger les plus grands risques. Le marché immobilier est profondément touché par des forces macroéconomiques qui, à leur tour, sont influencées par le contexte géopolitique. C’est là que la planification par scénarios revêt une importance cruciale, car elle permet de mieux comprendre les répercussions de ces influences externes. Le Canada a déjà connu une correction considérable par rapport aux niveaux de prix records atteints pendant la pandémie de COVID-19. Dans la région du Grand Toronto et à Vancouver, on a observé une correction de 15 % à 18 % par rapport à ces sommets. La croissance démographique a ralenti en raison de la baisse de l’immigration, ce qui a eu un effet significatif sur le marché. Cette tendance pourrait se poursuivre jusqu’en 2027, avec des changements dans la politique fédérale d’immigration et en matière d’accession à la propriété, même si personne ne sait avec certitude quelle forme prendront ces changements. Les Canadiens continuent d’afficher un niveau d’endettement élevé par rapport à leurs revenus, qui se situe actuellement à son plus haut niveau historique. Toutefois, notre ratio de dette/valeur nette s’est amélioré grâce à la hausse de la valeur des propriétés. Dans son évaluation de 2025, le Fonds monétaire international a identifié l’endettement hypothécaire élevé et les renouvellements imminents de prêts hypothécaires comme des vulnérabilités majeures. Dans leurs évaluations, la Banque du Canada et le Bureau du surintendant des institutions financières ont estimé que le Canada serait en mesure de faire face à ces renouvellements sans que cela n’ait d’incidence significative sur les institutions financières. Les particuliers subiront toutefois certains effets. Une multitude de facteurs influencent le marché immobilier canadien. M^me Baxendale estime que, dans l’ensemble, le secteur financier canadien est bien positionné, même si cela continuera de dépendre de l’évolution des risques, des événements géopolitiques et des changements économiques. 

Elle a décrit la technologie comme un amplificateur de risques. Qu’est-ce que cela implique pour les dirigeants et les conseils d’administration qui s’efforcent de gérer les risques en cette période de changements de plus en plus rapides? Dans le domaine de l’IA, les dirigeants et les conseils d’administration ne doivent pas considérer la prise de décision comme un processus distinct de l’IA et des technologies émergentes. Ces éléments sont désormais étroitement liés. Les décisions relatives à l’IA sont des décisions stratégiques ou commerciales et doivent être traitées comme telles. Lorsque les organisations utilisent activement l’IA ou élaborent un plan en vue de son utilisation, les dirigeants doivent bien cerner les dépendances technologiques critiques de leur organisation, y compris tout recours à des prestataires tiers. L’externalisation comporte inévitablement des risques. Les dirigeants doivent comprendre ces dépendances et se demander quelles seraient les conséquences d’une défaillance pour leur organisation en particulier. De plus, les conseils d’administration doivent veiller à ce que les cadres de gouvernance soient adaptés à l’évolution de l’adoption de l’IA au fur et à mesure que les organisations progressent.  

De nombreuses institutions financières présentent ce que M^me Baxendale a qualifié de « pyramide inversée », dans laquelle les personnes occupant les postes les plus élevés sont celles qui en savent le moins sur l’IA et les technologies émergentes. Les membres du conseil d’administration découvrent souvent ces outils dans le cadre d’une formation théorique plutôt que par une utilisation pratique. Cela limite considérablement leurs connaissances de base. Cela constitue une difficulté, car cela oblige les dirigeants à dépendre intrinsèquement d’autres niveaux de leur organisation pour obtenir des informations et mettre ces outils en pratique. Cela peut également engendrer des risques, tels que le fait que les dirigeants adoptent une approche prudente dans leur utilisation de l’IA par manque d’aisance, ou qu’ils déploient l’IA trop rapidement parce qu’ils ne comprennent pas suffisamment l’outil, ses utilisations et ses limites, ainsi que ses répercussions. C’est là que l’humilité entre en jeu : les cadres supérieurs doivent se sentir à l’aise pour exprimer leur perplexité et demander de l’aide.   

R. Jennings a demandé à M^me Baxendale comment les entreprises devraient repenser la résilience compte tenu de l’interdépendance entre la prise de décision, la technologie, l’économie et la géopolitique. M^me Baxendale a déclaré que les entreprises devaient s’attacher à améliorer leur résilience. Autrefois, la réflexion était extrêmement pointue et spécialisée. Aujourd’hui, elle s’inscrit dans un écosystème beaucoup plus vaste, au sein duquel les organisations doivent prendre en compte les tiers, les fournisseurs de technologies et les dépendances vis-à-vis des infrastructures essentielles. Il ne suffit plus de se concentrer uniquement sur les risques internes. La résilience n’est pas une question de prévention : elle relève de la capacité d’adaptation, de la réactivité et de la compréhension. Le risque est inévitable, mais la manière dont nous y réagissons ne l’est pas. Avoir un plan de gestion de crise est un moyen d’atténuer l’incidence du risque. La planification par scénarios et les tests constituent d’autres approches, notamment en cas de perturbations de la chaîne d’approvisionnement. Le GRI soutient fermement l’idée de considérer les fournisseurs de technologies comme des éléments essentiels de l’infrastructure du secteur financier. C’est déjà le cas en Europe et sur d’autres marchés, mais pas au Canada. Enfin, il convient d’intégrer la notion de redondance dans le débat sur la résilience. Bien que cela soit coûteux, cette approche est (et restera) utile face aux risques.  

Le Canada a récemment publié sa stratégie nationale en matière d’IA. Le GRI a salué de nombreux éléments de cette stratégie, tout en déterminant des possibilités d’amélioration de la résilience et la compétitivité à long terme du Canada. Selon vous, quelles sont les priorités les plus importantes à l’avenir? M^me Baxendale a estimé que la stratégie nationale en matière d’IA était exhaustive en raison de l’accent mis sur la sécurité, la confiance, l’adoption et l’innovation. Il s’agit là d’éléments fondamentaux essentiels pour le secteur financier. Le GRI était déçu par le fait que le secteur financier n’ait pas été mentionné plus spécifiquement pour le rôle qu’il peut (et doit) jouer dans ce domaine, notamment en adoptant rapidement les technologies émergentes. De ce fait, les institutions financières peuvent servir de référence en matière de mise en œuvre des bonnes pratiques, de gouvernance, de protection des consommateurs et de résilience opérationnelle. Ce qui est ressorti, c’est la nécessité, tant pour le pays que pour le secteur financier, d’une plus grande clarté réglementaire et d’une meilleure coordination entre les différentes administrations. Sans cette clarté, il est difficile pour les organisations d’investir et d’innover au rythme requis. Il faut mettre en place des voies plus claires pour assurer une expérimentation et une innovation responsables. Bien que des mesures aient été prises, une collaboration accrue s’impose entre les pouvoirs publics, les organismes de réglementation et le secteur privé. Cela implique une participation active à l’élaboration des décisions, y compris au niveau national. La stratégie nationale en matière d’IA a également souligné l’importance de la littératie relative à l’IA.  

Comment les dirigeants du secteur des services financiers doivent-ils concilier innovation, compétitivité et adoption responsable? Le plus important pour toute organisation est de s’appuyer sur une stratégie : quel est l’objectif? Quelle est la stratégie? Quels sont les résultats escomptés? Les dirigeants doivent ensuite se poser la question suivante : l’IA constitue-t-elle un moyen plus efficace d’atteindre les objectifs? Il existe un équilibre délicat entre stagnation et innovation. Si une organisation ne fait rien, elle perdra en compétitivité. Si elle en fait trop ou va trop vite, elle s’expose à un risque accru pour sa réputation. Le progrès et l’innovation responsables doivent faire partie intégrante du plan stratégique d’une organisation. Cela prend du temps, mais avec une collaboration et une expertise adéquates, c’est tout à fait possible.  

Comment les dirigeants peuvent-ils instaurer et entretenir la confiance? On peut affirmer que l’étape la plus importante consiste à reconnaître que l’échec est inévitable. Il y aura des perturbations. C’est en faisant face aux risques et aux ruptures avec transparence, communication, honnêteté et sincérité que l’on peut instaurer et entretenir la confiance.  

R. Jennings a remercié M^me Baxendale, puis K. Martin a conclu le webinaire.   

Le 11 juin dernier, l’ACIFA a organisé sa réception mensuelle, à l’issue de la réunion du conseil d’administration du mois. Organisé par BMO à Toronto, l’événement a commencé par un discours de bienvenue de la nouvelle présidente du conseil d’administration, Julie Gaudry, qui a ensuite remis des plaques aux présidentes sortantes du comité exécutif des opérations et du conseil d’administration, Karyn Kasperski et Val Gillis, en remerciement de leur contribution à l’ACIFA. Par la suite, Tracey Klodt, membre du conseil d’administration, a ouvert la réception par une reconnaissance du territoire. Elle a ensuite parlé de BMO, de son histoire et de ses principales priorités. Elle a également présenté Dexter John, directeur général de l’Autorité ontarienne de réglementation des services financiers (ARSF), qui était l’invité d’honneur de la soirée. 

Dexter John a remercié l’ACIFA et BMO pour la belle possibilité. L’assurance de personnes est un secteur qui touche la vie de millions de Canadiens et qui offre une sécurité lorsque la vie ne se déroule pas comme prévu. C’est pourquoi la confiance dans ce secteur et sa réglementation sont essentielles. Il a ensuite évoqué certaines des difficultés auxquelles le secteur est confronté et continuera d’être confronté au cours des dix prochaines années. Ces difficultés déterminent les priorités de l’ARSF. 

Autrefois, le débat portait sur les règles. Aujourd’hui, il porte sur les résultats. Les consommateurs sont-ils traités équitablement? La réglementation et les exigences permettent-elles d’obtenir les résultats nécessaires pour garantir la sécurité, l’innovation et la réussite? Les bons résultats ne sont pas le fruit du hasard. Ils découlent de l’évolution des marchés et de la satisfaction des consommateurs. Les résultats doivent être mesurés. Les organismes de réglementation, tout comme les acteurs du secteur, ont besoin de données et de preuves pour étayer leurs affirmations. Cela nécessite une gouvernance des données et une excellente compréhension des résultats pour les consommateurs. 

La question de la réglementation porte sur la responsabilité et la transparence tout au long de la chaîne de distribution, ainsi que sur la protection des consommateurs à tous les niveaux. Il en va de même lorsqu’on examine les technologies émergentes. L’intelligence artificielle peut transformer ce secteur, mais sans une supervision adéquate, elle pourrait s’avérer préjudiciable. 

Les clients ne bénéficient pas des services individuellement. Les données ne s’arrêtent pas aux frontières provinciales. La réglementation, cependant, continue de refléter une réalité fragmentée. Cette fragmentation a un coût : elle freine l’innovation et fait augmenter les coûts. C’est pourquoi l’harmonisation est la question la plus importante pour les organismes de réglementation. 

Les discussions sur l’harmonisation portent souvent sur les règles. Il faut toutefois que cela change pour que l’accent soit mis sur les résultats. La collaboration est essentielle à l’harmonisation. Si les organismes de réglementation ne parviennent pas à avoir une vision commune du marché, ce dernier devient plus difficile à gérer. L’harmonisation est importante, non pas parce que les organismes de réglementation recherchent l’uniformité, mais parce que les consommateurs méritent de la clarté. L’harmonisation ne peut se faire sans dialogue. Une bonne harmonisation se met rarement en place de manière isolée. Les organismes de réglementation doivent comprendre le comportement des consommateurs, ce que permet justement la mobilisation des parties prenantes. 

Le rythme du changement s’accélère. En ce qui a trait au fardeau réglementaire et à la résilience opérationnelle, il faut prendre conscience que les systèmes d’hier ne sont pas nécessairement les mieux adaptés pour répondre aux risques et aux enjeux d’aujourd’hui. 

M. John a conclu son discours en expliquant que l’ARSF s’efforce de réussir dans le contexte actuel et futur. Cela nécessite de la collaboration, du dialogue et de l’innovation. 

M^me Gaudry a ensuite donné la parole au public pour une période de questions. M^me Gillis a demandé s’il y avait eu des discussions préliminaires sur la collaboration. Elle a également posé des questions sur les données. M. John a répondu que l’ARSF avait déployé des efforts concertés pour harmoniser ses pratiques et collaborer avec d’autres administrations. Quelques initiatives allant dans ce sens seront annoncées dans les prochains mois. 

Le directeur général de l’ACIFA, Keith Martin, a posé une question concernant les responsabilités à l’égard de l’IA et de la réglementation. M. John a répondu que l’ARSF disposait de ses propres processus réglementaires, mais que dans le secteur, les institutions financières bénéficiaient d’une présomption de confiance jusqu’à preuve du contraire. Dans l’ensemble, l’ARSF fait confiance au secteur pour gérer ses propres règles et principes de gouvernance. 

Un membre du public a demandé ce que l’avenir réservait pour les 20 prochaines années. M. John a répondu qu’il espérait que l’ARSF occupe une position unique en matière de protection des consommateurs et d’innovation, mais que la fraude restait une source de préoccupation. Tant qu’il existera des règles pour protéger les consommateurs et le secteur, il sera satisfait. 

Existe-t-il d’autres marchés ou secteurs réglementés où l’harmonisation est une réalité? L’ARSF se tourne vers l’Australie et les États-Unis pour établir des collaborations. Le problème réside toutefois dans la politique et la législation, dont l’évolution prend du temps. Tout le monde souhaite éliminer les obstacles, et cela demande simplement du temps et des efforts. 

M^me Gaudry a remercié M. John avant de clore la soirée par des cocktails et des hors-d’œuvre. 

Le 26 septembre 2023, l’ACIFA a tenu un webinaire et une discussion amicale avec Glen Padassery et Stuart Wilkinson. En plus des représentants des 15 sociétés membres et des 9 sociétés associées de l’ACIFA, des représentants d’associations sectorielles connexes étaient présents, soit :

• l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes;
• l’Association canadienne de l’assurance voyage;
• le Bureau d’assurance du Canada;
• la British Columbia Financial Services Authority;
• l’Insurance Council of British Columbia;
•  le Conseil du Trésor et le ministère des Finances de l’Alberta; 
• l’Alberta Insurance Council;
• l’Alberta Auto Insurance Rate Board;
• la Financial and Consumer Affairs Authority of Saskatchewan;
• l’Autorité ontarienne de réglementation des services financiers;
• l’Autorité des marchés financiers du Québec;
• la Commission des services financiers et des services aux consommateurs du Nouveau-Brunswick;
• l’Ombudsman des assurances de personnes. 

Les présentateurs de l’Autorité ontarienne de réglementation des services financiers (ARSF) étaient Glen Padassery, vice-président directeur, Politiques, et vice-président directeur par intérim, assurance-automobile et produits d’assurance; et Stuart Wilkinson, directeur général de la protection des consommateurs.

En tant que vice-président directeur, Politiques, et vice-président directeur par intérim, assurance-automobile et produits d’assurance, M. Padassery est responsable d’élaborer les règles régissant divers secteurs. En plus de diriger la fonction de politique stratégique de l’ARSF, M. Padassery est également responsable du Bureau de l’innovation et du Bureau des consommateurs de l’organisation. Il a plus de 20 ans d’expérience dans la fonction publique, notamment une vaste expertise en politiques et protection des consommateurs, auparavant à titre de sous-ministre adjoint de Protection du consommateur de l’Ontario auprès du ministère des Services gouvernementaux et des Services aux consommateurs.

Le collègue de M. Padassery, Stuart Wilkinson, a travaillé plus d’une décennie dans le domaine des politiques publiques, avec une spécialisation dans la réglementation des services financiers en Ontario. Il a occupé divers postes au sein de l’ARSF, notamment celui de gestionnaire principal de la politique stratégique au sein de l’équipe de transition avant la création de l’ARSF; de directeur, Politiques et assurance-automobile et assurance IARD après la création de l’ARSF; et plus récemment, de directeur général de la protection des consommateurs. En tant que directeur général de la protection des consommateurs, M. Wilkinson dirige le Bureau des consommateurs de l’ARSF. Avant de se joindre à l’ARSF, il a travaillé dans l’industrie de l’assurance IARC et au ministère des Finances de l’Ontario, où il a fourni des conseils au gouvernement sur la réglementation des services financiers (notamment les réformes du régime d’assurance-automobile de la province et la réponse du gouvernement au groupe d’experts qui a initialement recommandé la création de l’ARSF.

Après un bref mot d’ouverture par M. Padassery, M. Wilkinson a commencé la discussion amicale en expliquant l’histoire du Bureau des consommateurs, notamment pourquoi il a été mis sur pied et ses principales fonctions. En 2016, le gouvernement de l’Ontario a demandé à un groupe d’experts d’examiner trois organismes de réglementation et a conclu qu’une nouvelle autorité de réglementation devait être créée : l’ARSF. Le groupe d’experts a aussi suggéré la création du Bureau afin de permettre aux consommateurs ontariens de s’exprimer sur divers produits financiers offerts dans l’ensemble de l’industrie provinciale de l’assurance. Par conséquent, lorsque l’ARSF et le Bureau ont été créés, ils avaient en main la recommandation quant à la mise sur pied d’un bureau des consommateurs formulée par le groupe d’experts, un mandat actualisé en matière de recherche auprès des consommateurs du gouvernement et un organisme de réglementation (la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario) qui avait déjà créé un excellent Bureau des investisseurs. À sa création, le Bureau avait pour mandat de donner une voix aux consommateurs ontariens puisque, historiquement, ils n’avaient jamais eu cette possibilité. C’est toujours son principal mandat.

Le financement du Bureau, comme pour celui de l’ARSF, provient des frais de cotisation provenant des membres régis par l’Autorité. Le Bureau est un centre de coûts commun à l’ARSF et, par conséquent, chaque section réglementée par l’Autorité assume une partie des coûts du Bureau. L’affectation des coûts est principalement déterminée par la taille. L’ARSF a toujours été (et continuera d’être) très transparente quant à l’utilisation des fonds. Avec l’approbation du gouvernement, l’ARSF a le pouvoir de conserver les produits découlant des mesures d’application de la loi, bien qu’il y ait des stipulations quant à l’utilisation appropriée de ces fonds. L’ARSF publiera sous peu son approche révisée sur l’utilisation de ces fonds afin de démontrer son engagement en matière de transparence dans le secteur.

Au début de 2023, la fonction de stratégie organisationnelle de l’Autorité a été déplacée au Bureau, ce qui a entraîné une réévaluation des objectifs de ce dernier. Avec comme principale priorité de continuer à permettre aux consommateurs ontariens de se faire entendre, le Bureau a aussi déterminé d’autres domaines d’action clés : 

·         Fondement stratégique : cadres et processus requis pour soutenir l’ARSF. La principale responsabilité qui vient avec cet objectif est de diriger efficacement les processus stratégiques et de planification des activités de l’ARSF dans son ensemble.

·         Leadership en matière de politiques : le Bureau cernera et traitera les questions et les possibilités multisectorielles, afin de permettre à l’ARSF d’élargir sa portée et de mieux comprendre les consommateurs ontariens.

Une lacune importante a été relevée. En effet, le Bureau ne traite pas directement les demandes et les plaintes des consommateurs puisque l’ARSF a un centre distinct pour ces tâches. De plus, le Bureau n’est pas responsable de la prestation des activités de formation de l’ARSF à l’intention des consommateurs.

Stuart Wilkinson a ensuite mentionné les réalisations du Bureau jusqu’à présent. En ce qui a trait aux activités de recherche auprès des consommateurs, le Bureau a mis sur pied un groupe consultatif de consommateurs dont le mandat est de transmettre à l’ARSF les perspectives des consommateurs et lui fournir des commentaires sur une variété de sujets liés à l’industrie. Le groupe consultatif en est maintenant à sa quatrième année d’existence et il a permis d’assurer un bel engagement entre l’ARSF et ses membres. Le groupe consultatif génère des discussions intéressantes, en plus de fournir un retour d’information important et perspicace des parties prenantes de l’industrie. Les efforts de recherche du Bureau ont également été couronnés de succès et ils permettent maintenant de produire des publications utiles qui résument les perspectives et les commentaires des consommateurs. Chaque publication comprend aussi un plan d’action adapté sur la façon dont le Bureau prévoit utiliser ou traiter les conclusions tirées.

En ce qui concerne les objectifs relatifs au fondement stratégique, le Bureau publiera dans quelques semaines son ébauche d’énoncé des priorités, aux fins de commentaires. Enfin, pour le leadership en matière de politiques, le Bureau est responsable de certaines publications de l’ARSF, notamment un cadre pour le règlement des plaintes et une ébauche de document de consultation sur la gestion des risques en technologie de l’information. Il a aussi préparé un cadre interne sur l’utilisation des renseignements (en tant qu’outil de protection des consommateurs), qui a été transmis et présentés à de nombreux autres organismes de réglementation. Le Bureau a ainsi pu adopter une approche plus réfléchie pour déterminer quand et comment l’utilisation des renseignements est un outil viable pour obtenir des résultats positifs auprès des consommateurs.

Stuart Wilkinson a ensuite parlé des répercussions du Bureau sur les membres de l’ACIFA : le principal effet (et probablement le plus immédiat) est que les membres de l’ACIFA ont maintenant un organisme de réglementation qui collabore activement avec eux pour mieux comprendre les consommateurs ontariens. Cet environnement de plus en plus collaboratif démontre également une transition dans l’industrie : on penche davantage vers un modèle axé sur les consommateurs. Par contre, il reste encore du travail à faire. Stuart Wilkinson a indiqué deux points précis : l’échange d’information provenant de la recherche auprès des consommateurs et l’amélioration des processus externes. Il s’agit des principales priorités puisque le Bureau veut interagir avec les parties prenantes (comme les membres de l’ACIFA) afin d’être plus efficient et informé. Une des façons dont l’ARSF et le Bureau tentent d’améliorer leurs processus externes est d’en faire la plus longue période de consultation qu’ils ont tenu jusqu’à présent.

Keith Martin a souligné que la protection des consommateurs peut être difficile puisqu’il s’agit d’un groupe non organisé et qui a de nombreuses perspectives divergentes. Stuart Wilkinson était du même avis, et il a ajouté que la couverture des risques est très importante pour les Ontariens. Il existe déjà une approche axée sur les consommateurs dans le secteur de l’industrie, et l’ARSF la respecte. L’Autorité tient également à mettre l’accent sur les consommateurs vulnérables. Keith Martin a fait remarquer que la relation entre les consommateurs et les compagnies d’assurance est basée sur la confiance. Ce que l’ARSF recherche et ce sur quoi l’industrie repose fondamentalement est exactement la même chose : la confiance. Stuart Wilkinson a d’ailleurs indiqué qu’il était entièrement d’accord : « Il y a une forte cohésion entre les parties. 

La discussion amicale s’est terminée par une brève explication des plans du Bureau pour le reste de 2023 et les années suivantes. Soulignons que les objectifs du Bureau comprennent la transformation de sa stratégie et de son processus de planification des activités, la publication d’une directive officielle sur la gestion des risques en technologie de l’information, le lancement de sa nouvelle approche sur l’utilisation des produits découlant des mesures d’application de la loi ainsi que la poursuite de ses recherches et la publication des résultats. Cependant, Stuart Wilkinson a mentionné qu’en plus de ces objectifs, un des futurs buts de l’ARSF et du Bureau des consommateurs est de mieux comprendre le traitement des consommateurs vulnérables dans l’ensemble des secteurs. L’Autorité et le Bureau communiqueront avec les membres de l’ACIFA pour obtenir leurs commentaires et leurs perspectives sur le sujet.

Le 26 janvier 2023, l’ACIFA a organisé un webinaire sur les questions et les tendances relatives à la confidentialité dans le domaine des assurances. Les conférenciers étaient Dallas Ewen, de Canada Vie, et David Elder, de Stikeman Elliott.

David Elder a indiqué que, dans une perspective commerciale, les lois sur la confidentialité adoptées jusqu’à présent au Canada ont été assez efficaces. Dans les provinces de common law, ces lois sont largement fondées sur des principes, et les commissaires à la protection de la vie privée ont été en mesure de traiter une grande variété de questions. Il existe d’importantes raisons non financières pour lesquelles les entreprises tiennent à respecter les exigences en matière de confidentialité. Cependant, une des difficultés vient du fait qu’il n’existe pas de mécanisme concret pour faire appel d’une décision rendue par un commissaire. Dallas Ewen a convenu que le régime de protection de la vie privée est généralement efficace au Canada. Il a également convenu qu’il était difficile de contester les décisions relatives à la confidentialité, mais il a précisé que le nouveau projet de loi fédéral C-27 prévoit la création d’un tribunal qui, dans une certaine mesure, remédie à cette lacune.

Dallas Ewen a fait remarquer que les lois sur la confidentialité au Canada ne sont pas harmonisées d’une administration à l’autre. La Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE), loi fédérale, s’applique partout au Canada, sauf lorsque des régimes provinciaux ont été jugés essentiellement similaires à la LPRPDE, ce qui est le cas en Colombie-Britannique, en Alberta et au Québec. Il s’agit des lois sur la protection des renseignements personnels (Personal Information Protection Acts – PIPA) en Colombie-Britannique et en Alberta, et d’une autre loi au Québec. Il existe toutefois quelques petites différences entre les divers régimes. La différence la plus importante entre les régimes concerne l’obligation de signaler les infractions. David Elder partage l’avis de M. Ewen, mais fait remarquer que ces défis ne sont pas si différents des autres difficultés liées aux frontières juridiques qui se posent au Canada dans d’autres secteurs. Notons que les organismes de réglementation coopèrent grandement et coordonnent leurs activités, ce qui est utile. Toutefois, la modernisation récente de la législation québécoise en matière de protection de la vie privée pourrait poser de nouveaux défis et placer le Québec dans une position un peu à part.

David Elder a ajouté à ces commentaires que le Québec a récemment adopté une approche très différente et apporte des modifications majeures à son régime de protection de la vie privée. Les modifications que le Québec a apportées s’échelonnent sur plusieurs années et marquent une nouvelle orientation, qui s’apparente davantage à l’approche adoptée en Europe (le Règlement général sur la protection des données, ou le RGPD, de l’Union européenne). D’une manière générale, les normes et les attentes sont désormais plus élevées au Québec, et de nouvelles exigences supplémentaires ont été introduites. La nouvelle loi québécoise impose aussi des exigences non seulement pour les activités à l’extérieur du pays, mais aussi à l’extérieur du Québec. La législation québécoise prévoit également de nouvelles sanctions financières importantes, ainsi qu’un droit de recours privé. Dallas Ewen a convenu que les nouvelles règles sont différentes de celles en vigueur ailleurs au Canada et qu’elles sont très strictes. Ce nouveau régime repose davantage sur une philosophie selon laquelle la confidentialité est perçue comme un droit de la personne.

Nonobstant les développements au Québec, la plupart des autres territoires du Canada s’intéressent également aux développements internationaux, notamment ceux de la Californie et le RGPD de l’Union européenne. Les règles fédérales en matière de confidentialité qui sont modernisées dans le projet de loi C-27, si elles sont adoptées, reprendront de nombreuses caractéristiques des règles québécoises. Les lois canadiennes sur la confidentialité devront probablement être réformées afin de correspondre plus étroitement au RGPD et aux évolutions internationales en général, surtout en ce qui concerne l’application des lois et l’imposition de sanctions financières importantes aux entreprises non conformes.

Toute entreprise dont les activités dépendent des données devra faire face aux problèmes liés à l’utilisation des informations personnelles. Si les données étaient autrefois des informations personnelles et que, sous forme agrégée, elles pouvaient être liées à une personne, ces données pourraient désormais être soumises aux règles plus strictes en vigueur en Europe et dans d’autres pays.

Parmi les personnes qui ont assisté au webinaire figuraient des représentants des associations sectorielles connexes, l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes, l’Association canadienne de l’assurance voyage et l’Association des banquiers canadiens, ainsi que des représentants d’organismes de réglementation et de politiques, notamment :

• les Organismes canadiens de réglementation en assurance;
• les Insurance Councils of Saskatchewan;
• l’Alberta Insurance Council;
• le gouvernement de l’Alberta;
• le ministère des Finances de la Colombie-Britannique;
• la British Columbia Financial Services Authority.

Le 1er décembre 2022, l’ACIFA a organisé un webinaire avec Blair Morrison, chef de la direction de la British Columbia Financial Services Authority (BCFSA).

M. Morrison a déclaré que la BCFSA a connu une évolution importante depuis sa création, en 2019, malgré le fait qu’elle soit une organisation relativement nouvelle. La Financial Institutions Commission of British Columbia (FICOM) a été l’organisme prédécesseur de la BCFSA. Le ministre des Finances a souhaité que le nouvel organisme de réglementation soit « moderne, efficace et performant ».

La BCFSA est un organisme de réglementation des services financiers intégré qui devait modifier le mode de fonctionnement de la FICOM. La BCFSA a notamment souligné l’importance du dialogue avec le secteur, et considère que les conversations et les consultations sont essentielles à la réussite de son mandat. En tant qu’organisme de réglementation intégré, elle est responsable des coopératives de crédit, des compagnies d’assurance, des sociétés immobilières, des sociétés fiduciaires, des pensions, des courtiers hypothécaires, des détenteurs de licences immobilières et des institutions de dépôt.

M. Morrison a ajouté qu’il existe un modèle de surintendance à la BCFSA dans lequel il est en fin de compte le principal responsable de la réglementation pour les divers secteurs des services financiers; mais, comme aucune personne ne peut gérer seule tous ces secteurs, il compte sur plusieurs dirigeants chevronnés pour le soutenir. Toutefois, l’approche adoptée est fonctionnelle et non cloisonnée, de sorte que plusieurs cadres sont répartis entre les divers secteurs. Cet aspect est important, car les décisions prises dans un secteur influencent de nombreux autres secteurs, donc les cadres doivent avoir une vue d’ensemble de la situation. M. Morrison adopte également une approche très axée sur la délégation. Il a indiqué que la BCFSA emploie 350 personnes et dispose d’un budget de 60 millions de dollars qui provient des cotisations payées par l’industrie. Les employés travaillent selon un modèle hybride, à la fois à domicile et au bureau.

M. Morrison a dit qu’il était favorable à une approche réglementaire fondée sur des principes, mais qu’il fallait aussi des règles pour assurer la protection des consommateurs. La BCFSA reconnaît ne pas avoir toutes les réponses et mise sur la communication et le dialogue, mais il y a des moments où l’application de la loi s’impose. Toutefois, le point initial est le principe général que l’organisme de réglementation cherche à appliquer.

La BCFSA a le pouvoir d’établir des règles, et M. Morrison a indiqué que ce pouvoir était nécessaire pour obtenir les types d’outils dont elle pourrait avoir besoin pour protéger les consommateurs. Le pouvoir de fixer des règles fait toutefois partie d’un processus très clair et transparent et implique une consultation avec l’industrie. La BCFSA dispose également de certains pouvoirs en cas d’urgence, mais ces pouvoirs sont également soumis à une procédure. En ce qui concerne les priorités réglementaires, la BCFSA souhaite que le secteur réussisse. Elle a préparé une feuille de route triennale, qu’elle a communiquée à l’industrie.

Une consultation avec la BCFSA sur le code de conduite des assureurs sur le marché est en cours. De nombreux commentaires ont été reçus de la part de l’industrie, mais la BCFSA est limitée dans ce qu’elle peut faire (ou ne pas faire), car l’élaboration d’un code de la Colombie-Britannique est une obligation légale. Les changements climatiques sont une autre grande priorité pour la BCFSA. Cependant, toutes ces priorités font l’objet de discussions permanentes avec l’industrie. Tout le monde, même l’organisme de réglementation et l’industrie, a trop de responsabilités et pas assez de ressources, donc il est important de collaborer pour obtenir les meilleurs résultats. La BCFSA entretient des relations solides et productives avec le ministère des Finances de la Colombie-Britannique et avec l’Insurance Council of British Columbia. Elle consulte également des organismes fédéraux, comme la Banque du Canada, et collabore étroitement avec le Conseil canadien des responsables de la réglementation d’assurance.

En ce qui concerne la numérisation, M. Morrison a indiqué que les données sont extrêmement importantes et que les organismes de réglementation devront les utiliser à bon escient pour prendre de meilleures décisions. Il est nécessaire de partager davantage les données, car les organismes de réglementation en auront besoin pour comprendre ce qui se produit dans l’industrie et trouver la meilleure façon d’y répondre. La numérisation comporte toujours des risques de fuites et de manquements, que les organismes de réglementation doivent surveiller de près. Les organismes de réglementation devront aussi de plus en plus utiliser des applications logicielles réglementaires pour fonctionner plus efficacement.

M. Morrison a ajouté qu’il était favorable à l’harmonisation des réglementations, mais qu’il se peut que chaque province ait des priorités ou des approches différentes de temps à autre. Dans ces cas-là, il y aura un dialogue avec l’industrie et on expliquera pourquoi on adopte une approche unique ou distincte.

Pour conclure le webinaire, M. Morrison a souligné le rôle important de la santé mentale en milieu de travail et le fait que le soutien aux employés de la BCFSA est une grande priorité pour l’organisation et pour lui personnellement.

Parmi les personnes qui ont assisté au webinaire figuraient des représentants de l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes et du Bureau d’assurance du Canada, ainsi que des représentants des organismes de réglementation et de politiques suivants :

• l’Office of the Superintendent of Insurance, de la Nouvelle-Écosse;
• l’Autorité des marchés financiers, du Québec;
• l’Autorité ontarienne de réglementation des services financiers;
• les Insurance Councils of Saskatchewan;
• la Financial and Consumer Affairs Authority of Saskatchewan;
• le ministère des Finances de la Colombie-Britannique;
• l’Insurance Council of British Columbia;
• la British Columbia Financial Services Authority;
• le gouvernement des Territoires du Nord-Ouest.