Le 9 juillet 2026, l’ACIFA a organisé un webinaire intitulé Le paysage financier canadien dans un monde de plus en plus complexe : Une discussion informelle en ligne de l’ACIFA avec Sonia Baxendale, présidente-directrice générale du Global Risk Institute. Le directeur général de l’ACIFA, Keith Martin, a entamé le webinaire en remerciant tous les participants et en présentant l’analyste principale en recherche et stratégies de l’ACIFA, Robyn Jennings. À son tour, elle a présenté Sonia Baxendale, présidente et directrice générale, du Global Risk Institute (GRI).
Outre ses fonctions de présidente et directrice générale du GRI, Mme Baxendale a une vaste expérience en tant que cadre supérieure et cadre non exécutive dans le secteur mondial des services financiers. Administratrice active, elle siège aux conseils d’administration de la Banque Laurentienne, de Definity Financial Corp. et d’Intermediate Capital Group. Avant de rejoindre GRI, Sonia a occupé des postes de direction au sein de la CIBC, notamment celui de première vice-présidente exécutive et de présidente de CIBC Retail Markets, où elle a dirigé les services bancaires aux particuliers et aux entreprises ainsi que les activités de gestion de patrimoine. Avant de rejoindre la CIBC, elle a occupé divers postes chez American Express Canada et chez Saatchi & Saatchi.
Mme Baxendale est diplômée de l’Université de Toronto, où elle a reçu le prix de distinction parmi les anciens élèves du Victoria College en 2017. Elle a été classée parmi les 100 femmes les plus influentes du Canada pendant trois années consécutives et a été intronisée au Temple de la renommée des femmes les plus influentes du Canada en 2010. En 2000, elle a été désignée comme l’un des 40 Canadiens performants de moins de 40 ans.
Après avoir présenté Mme Baxendale, R. Jennings a souhaité la bienvenue à plusieurs invités de marque, notamment les 14 entreprises membres et les 13 entreprises associées de l’ACIFA; des associations sectorielles connexes, telles que l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes et l’Association canadienne de l’assurance voyage; et des représentants de divers organismes de réglementation des assurances et des services financiers ainsi que d’organismes de réglementation, dont les suivants :
- Alberta Insurance Council
- Autorité des marchés financiers
- British Columbia Financial Services Authority
- Gouvernement de la Colombie-Britannique
- Ministère des Finances de la Colombie-Britannique
- Insurance Council of BC
- Association des banquiers canadiens
- Association canadienne des assureurs par marketing direct
- Organismes canadiens de réglementation en assurance
- Agence de la consommation en matière financière du Canada
- Autorité ontarienne de réglementation des services financiers
- Insurance Council of Manitoba
- Commission des services financiers et des services aux consommateurs du Nouveau-Brunswick
- Ombudsman des assurances de personnes
- Financial and Consumer Affairs Authority of Saskatchewan
- Gouvernement de la Saskatchewan
R. Jennings a commencé le webinaire en invitant Mme Baxendale à présenter le GRI et ses principaux mandats. Le GRI a été fondé à la suite de la crise financière de 2008 par Mark Carney, alors gouverneur de la Banque du Canada, et Jim Flaherty, ancien ministre fédéral des Finances. L’objectif était de renforcer les compétences et les capacités en matière de gestion des risques afin de positionner Toronto et l’Ontario en tant que pôle d’excellence, qui serait ensuite étendu au-delà du secteur financier. Le GRI est passé de 13 à 52 membres, parmi lesquels figurent des banques, des compagnies d’assurance, des coopératives de crédit, des fonds de pension, plusieurs sociétés d’État et des établissements d’enseignement, réunissant ainsi les milieux universitaires, les pouvoirs publics et le secteur privé.
Le GRI repose sur la recherche, tant interne qu’externe, ainsi que sur la formation. Le GRI s’est forgé une réputation grâce à sa capacité à rassembler des points de vue divers, notamment ceux des pouvoirs publics, des partenaires en matière de réglementation et du secteur privé, sur des enjeux majeurs et les risques émergents.
On a demandé à Mme Baxendale en quoi l’environnement de risque auquel sont confrontées aujourd’hui les institutions financières canadiennes diffère fondamentalement de celui d’autrefois. Avant la crise financière de 2008, la plupart des risques étaient considérés comme financiers (marché, liquidité, crédit, etc.). Après la crise, l’attention s’est portée sur les risques non financiers, tels que les risques opérationnels, de conduite et de conformité. Mme Baxendale a expliqué qu’aujourd’hui, la différence fondamentale dans l’environnement de risque au Canada réside dans la complexité, la rapidité et l’interdépendance des risques actuels. Auparavant, les risques étaient gérés de manière isolée. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Elle a cerné les trois principaux risques sur lesquels les membres du GRI se concentrent le plus : l’incertitude économique, les événements géopolitiques et les percées technologiques. Ces trois domaines ont une incidence générale sur l’environnement de risque dans l’ensemble des institutions financières.
Les liens entre ces risques se sont accentués ces dernières années. La technologie agit comme un amplificateur en ce qui concerne les risques : elle joue un rôle démesuré, tant positif que négatif. On peut affirmer que les domaines les plus visiblement touchés sont le cyberespace et les questions liées à la cybersécurité.
R. Jennings a fait remarquer qu’une des réalités de l’environnement de risque actuel est que les institutions financières sont amenées à tenir compte de l’incertitude croissante dans leur planification stratégique à long terme. Elle a ensuite demandé à Mme Baxendale quelles forces externes, selon elle, exerçaient aujourd’hui la plus grande influence sur la prise de décision stratégique, et comment les organisations s’y adaptaient. L’incertitude géopolitique, la fragmentation des politiques, la volatilité économique, l’évolution technologique rapide et les pressions liées à l’accessibilité financière sont les principales forces qui façonnent la planification stratégique à long terme. Tous ces facteurs échappent toutefois au contrôle des organisations. Que pouvons-nous donc faire? Les institutions financières doivent évoluer au-delà des cadres de contrôle classiques. L’une des approches consiste à donner la priorité à la résilience opérationnelle. Le succès ne se mesurera pas nécessairement à la capacité d’une organisation à anticiper la prochaine crise ou le prochain risque, mais à son niveau global de préparation et d’adaptabilité. Une gouvernance rigoureuse joue un rôle à cet égard.
Qu’est-ce qui distingue les organisations qui gèrent efficacement les risques de celles qui se contentent d’y réagir? Tout cela nous ramène à la question de la préparation. Les organisations les plus solides reconnaissent que les risques externes ne peuvent être ni évités ni maîtrisés. Plutôt que de chercher à éliminer l’incertitude, elles intègrent dans leurs dispositifs de contrôle la résilience, la flexibilité et des capacités décisionnelles adéquates. Une gouvernance rigoureuse et des responsabilités claires jouent également un rôle essentiel. Dans un monde de plus en plus dépendant de la technologie et de l’intelligence artificielle, il est essentiel que les organisations définissent clairement qui est responsable de quoi et où se situe le pouvoir décisionnel. La responsabilité de la direction générale découle de la prise de conscience, par les organismes de réglementation, de la nécessité de définir plus clairement, au sein de l’organisation, qui prend réellement les décisions. L’analyse de scénarios constitue un autre facteur déterminant. Pour mener à bien une analyse de scénarios, les organisations doivent envisager de manière globale et créative les répercussions secondaires et tertiaires. Il est essentiel que les organisations disposent d’un processus transparent et rapide d’examen approfondi et de transmission à l’échelon supérieur. Les grandes institutions financières disposées à écouter des points de vue divergents auront plus de succès que celles qui résistent au changement ou aux examens approfondis. Mme Baxendale a invité les organisations à adopter des plans de gestion de crise clairs et suffisamment flexibles pour s’adapter aux changements environnementaux. Les institutions financières doivent avoir le courage d’apporter des modifications lorsqu’elles se heurtent à des obstacles.
R. Jennings a ensuite demandé à quoi ressemblait concrètement la responsabilité en matière d’intelligence artificielle (IA). Mme Baxendale a expliqué que la responsabilité est accrue lorsqu’il est question d’IA. La responsabilité doit s’exercer verticalement : les communications doivent être diffusées dans l’ensemble des structures hiérarchiques et organisationnelles afin que la prise de décision et l’orientation soient claires. L’IA n’est plus un domaine cloisonné, car la technologie n’est plus réservée à des services spécifiques. La technologie facilite désormais de nombreux aspects des activités. C’est pourquoi l’IA intervient souvent dans les décisions stratégiques ou organisationnelles. La responsabilité exige de la clarté : une décision reposant sur l’IA relève-t-elle du domaine opérationnel ou des fonctions de soutien? Qui est chargé de prendre les décisions stratégiques, par opposition aux décisions technologiques?
Le marché immobilier reste une priorité importante tant pour les décideurs politiques que pour le secteur. R. Jennings a demandé à Mme Baxendale, alors que les institutions sont confrontées à des difficultés d’accessibilité financière, à un ralentissement de la croissance et à l’évolution des conditions du marché, où elle voyait émerger les plus grands risques. Le marché immobilier est profondément touché par des forces macroéconomiques qui, à leur tour, sont influencées par le contexte géopolitique. C’est là que la planification par scénarios revêt une importance cruciale, car elle permet de mieux comprendre les répercussions de ces influences externes. Le Canada a déjà connu une correction considérable par rapport aux niveaux de prix records atteints pendant la pandémie de COVID-19. Dans la région du Grand Toronto et à Vancouver, on a observé une correction de 15 % à 18 % par rapport à ces sommets. La croissance démographique a ralenti en raison de la baisse de l’immigration, ce qui a eu un effet significatif sur le marché. Cette tendance pourrait se poursuivre jusqu’en 2027, avec des changements dans la politique fédérale d’immigration et en matière d’accession à la propriété, même si personne ne sait avec certitude quelle forme prendront ces changements. Les Canadiens continuent d’afficher un niveau d’endettement élevé par rapport à leurs revenus, qui se situe actuellement à son plus haut niveau historique. Toutefois, notre ratio de dette/valeur nette s’est amélioré grâce à la hausse de la valeur des propriétés. Dans son évaluation de 2025, le Fonds monétaire international a identifié l’endettement hypothécaire élevé et les renouvellements imminents de prêts hypothécaires comme des vulnérabilités majeures. Dans leurs évaluations, la Banque du Canada et le Bureau du surintendant des institutions financières ont estimé que le Canada serait en mesure de faire face à ces renouvellements sans que cela n’ait d’incidence significative sur les institutions financières. Les particuliers subiront toutefois certains effets. Une multitude de facteurs influencent le marché immobilier canadien. Mme Baxendale estime que, dans l’ensemble, le secteur financier canadien est bien positionné, même si cela continuera de dépendre de l’évolution des risques, des événements géopolitiques et des changements économiques.
Elle a décrit la technologie comme un amplificateur de risques. Qu’est-ce que cela implique pour les dirigeants et les conseils d’administration qui s’efforcent de gérer les risques en cette période de changements de plus en plus rapides? Dans le domaine de l’IA, les dirigeants et les conseils d’administration ne doivent pas considérer la prise de décision comme un processus distinct de l’IA et des technologies émergentes. Ces éléments sont désormais étroitement liés. Les décisions relatives à l’IA sont des décisions stratégiques ou commerciales et doivent être traitées comme telles. Lorsque les organisations utilisent activement l’IA ou élaborent un plan en vue de son utilisation, les dirigeants doivent bien cerner les dépendances technologiques critiques de leur organisation, y compris tout recours à des prestataires tiers. L’externalisation comporte inévitablement des risques. Les dirigeants doivent comprendre ces dépendances et se demander quelles seraient les conséquences d’une défaillance pour leur organisation en particulier. De plus, les conseils d’administration doivent veiller à ce que les cadres de gouvernance soient adaptés à l’évolution de l’adoption de l’IA au fur et à mesure que les organisations progressent.
De nombreuses institutions financières présentent ce que Mme Baxendale a qualifié de « pyramide inversée », dans laquelle les personnes occupant les postes les plus élevés sont celles qui en savent le moins sur l’IA et les technologies émergentes. Les membres du conseil d’administration découvrent souvent ces outils dans le cadre d’une formation théorique plutôt que par une utilisation pratique. Cela limite considérablement leurs connaissances de base. Cela constitue une difficulté, car cela oblige les dirigeants à dépendre intrinsèquement d’autres niveaux de leur organisation pour obtenir des informations et mettre ces outils en pratique. Cela peut également engendrer des risques, tels que le fait que les dirigeants adoptent une approche prudente dans leur utilisation de l’IA par manque d’aisance, ou qu’ils déploient l’IA trop rapidement parce qu’ils ne comprennent pas suffisamment l’outil, ses utilisations et ses limites, ainsi que ses répercussions. C’est là que l’humilité entre en jeu : les cadres supérieurs doivent se sentir à l’aise pour exprimer leur perplexité et demander de l’aide.
R. Jennings a demandé à Mme Baxendale comment les entreprises devraient repenser la résilience compte tenu de l’interdépendance entre la prise de décision, la technologie, l’économie et la géopolitique. Mme Baxendale a déclaré que les entreprises devaient s’attacher à améliorer leur résilience. Autrefois, la réflexion était extrêmement pointue et spécialisée. Aujourd’hui, elle s’inscrit dans un écosystème beaucoup plus vaste, au sein duquel les organisations doivent prendre en compte les tiers, les fournisseurs de technologies et les dépendances vis-à-vis des infrastructures essentielles. Il ne suffit plus de se concentrer uniquement sur les risques internes. La résilience n’est pas une question de prévention : elle relève de la capacité d’adaptation, de la réactivité et de la compréhension. Le risque est inévitable, mais la manière dont nous y réagissons ne l’est pas. Avoir un plan de gestion de crise est un moyen d’atténuer l’incidence du risque. La planification par scénarios et les tests constituent d’autres approches, notamment en cas de perturbations de la chaîne d’approvisionnement. Le GRI soutient fermement l’idée de considérer les fournisseurs de technologies comme des éléments essentiels de l’infrastructure du secteur financier. C’est déjà le cas en Europe et sur d’autres marchés, mais pas au Canada. Enfin, il convient d’intégrer la notion de redondance dans le débat sur la résilience. Bien que cela soit coûteux, cette approche est (et restera) utile face aux risques.
Le Canada a récemment publié sa stratégie nationale en matière d’IA. Le GRI a salué de nombreux éléments de cette stratégie, tout en déterminant des possibilités d’amélioration de la résilience et la compétitivité à long terme du Canada. Selon vous, quelles sont les priorités les plus importantes à l’avenir? Mme Baxendale a estimé que la stratégie nationale en matière d’IA était exhaustive en raison de l’accent mis sur la sécurité, la confiance, l’adoption et l’innovation. Il s’agit là d’éléments fondamentaux essentiels pour le secteur financier. Le GRI était déçu par le fait que le secteur financier n’ait pas été mentionné plus spécifiquement pour le rôle qu’il peut (et doit) jouer dans ce domaine, notamment en adoptant rapidement les technologies émergentes. De ce fait, les institutions financières peuvent servir de référence en matière de mise en œuvre des bonnes pratiques, de gouvernance, de protection des consommateurs et de résilience opérationnelle. Ce qui est ressorti, c’est la nécessité, tant pour le pays que pour le secteur financier, d’une plus grande clarté réglementaire et d’une meilleure coordination entre les différentes administrations. Sans cette clarté, il est difficile pour les organisations d’investir et d’innover au rythme requis. Il faut mettre en place des voies plus claires pour assurer une expérimentation et une innovation responsables. Bien que des mesures aient été prises, une collaboration accrue s’impose entre les pouvoirs publics, les organismes de réglementation et le secteur privé. Cela implique une participation active à l’élaboration des décisions, y compris au niveau national. La stratégie nationale en matière d’IA a également souligné l’importance de la littératie relative à l’IA.
Comment les dirigeants du secteur des services financiers doivent-ils concilier innovation, compétitivité et adoption responsable? Le plus important pour toute organisation est de s’appuyer sur une stratégie : quel est l’objectif? Quelle est la stratégie? Quels sont les résultats escomptés? Les dirigeants doivent ensuite se poser la question suivante : l’IA constitue-t-elle un moyen plus efficace d’atteindre les objectifs? Il existe un équilibre délicat entre stagnation et innovation. Si une organisation ne fait rien, elle perdra en compétitivité. Si elle en fait trop ou va trop vite, elle s’expose à un risque accru pour sa réputation. Le progrès et l’innovation responsables doivent faire partie intégrante du plan stratégique d’une organisation. Cela prend du temps, mais avec une collaboration et une expertise adéquates, c’est tout à fait possible.
Comment les dirigeants peuvent-ils instaurer et entretenir la confiance? On peut affirmer que l’étape la plus importante consiste à reconnaître que l’échec est inévitable. Il y aura des perturbations. C’est en faisant face aux risques et aux ruptures avec transparence, communication, honnêteté et sincérité que l’on peut instaurer et entretenir la confiance.
R. Jennings a remercié Mme Baxendale, puis K. Martin a conclu le webinaire.
